2025 年，職場最殘酷的真相不是“AI 取代人類”，而是“AI 剝奪了平庸管理者生存的土壤”。

過去，一個 To B 企業(yè)的典型中層管理者（Manager）的一天往往是這樣度過的：早上催促下屬提交日報，中午整理跨部門會議的紀要，下午將總監(jiān)的指令拆解分發(fā)給團隊，晚上再把團隊的產(chǎn)出匯總成 PPT 向上匯報。他們像是一個高薪的“路由器”，核心價值在于信息的傳遞、糾偏和匯總。

但到了 2025 年，隨著 AI Agent（智能體）的全面普及。當 80% 的“執(zhí)行與匯報”動作被 AI 以零成本完成時，只負責“傳話”和“盯人”的中層，突然發(fā)現(xiàn)自己站在了懸崖邊上。

這不僅是焦慮，更是一場已經(jīng)發(fā)生的“組織去肥增肌”運動。

一、 正在發(fā)生的“去中層化”：數(shù)據(jù)不會撒謊

如果說 2023 年 Meta 的“效率之年”只是序幕，那么 2024 至 2025 年，全球巨頭正在聯(lián)手把“去中層”推向高潮。

Amazon 的“15% 軍令狀”

2024 年底，亞馬遜 CEO Andy Jassy 發(fā)布了一項令管理層震動的政策：要求每個核心組織在 2025 年第一季度前，將個人貢獻者與管理者的比例至少提高 15%。

這意味著什么？意味著原本管理 5 個人的經(jīng)理，現(xiàn)在必須管理 7-8 個人，或者原本層層匯報的組織必須合并。

據(jù)摩根士丹利估算，這一舉措可能導致約 14,000 個管理崗位被裁撤，每年為亞馬遜節(jié)省約 30 億美元。Jassy 的邏輯很簡單：“管理者越少，決策層級越少，行動就越快。”

2. Bayer（拜耳）的“動態(tài)共享”實驗

作為傳統(tǒng) To B 醫(yī)藥巨頭，拜耳的改革更為激進。CEO Bill Anderson 推行了“動態(tài)共享所有權(quán)”模式，目標是讓 95% 的決策由一線團隊做出，而非層層審批。

結(jié)果是慘烈的：在拜耳的美國分部，約 40% 的中層管理崗位被裁撤。這不僅僅是裁員，而是組織邏輯的重構(gòu)——只有那些能直接創(chuàng)造價值的人（無論是研發(fā)藥物還是搞定客戶）才是核心，單純的“管人者”正在失去位置。

3. Gartner 的殘酷預言

權(quán)威咨詢機構(gòu) Gartner 在其《2025 年及以后 IT 組織預測》中給出了一個冰冷的數(shù)字：到 2026 年，20% 的組織將利用 AI 扁平化組織結(jié)構(gòu)，從而消除超過 50% 的中層管理職位。

理由很直接：AI 擅長調(diào)度、報告和績效監(jiān)控，這些曾是中層花費大量時間的工作。

二、 為什么是現(xiàn)在？“路由器”的黃昏

在 To B 業(yè)務(wù)中，過去需要中層，是因為業(yè)務(wù)鏈條長、信息不對稱嚴重。但 AI Agent 的出現(xiàn)消除了這種不對稱。

以前： 總監(jiān)想知道“華東區(qū)銷售為什么下滑”，需要銷售經(jīng)理花一天時間，找 5 個銷售代表談話，再手動拉 Excel 表格分析。

現(xiàn)在： 總監(jiān)直接問 BI Agent（商業(yè)智能體），AI 在 30 秒內(nèi)調(diào)取 CRM 數(shù)據(jù)、對比競對動態(tài)、分析通話記錄，并直接給出歸因報告。

在這個過程中，“銷售經(jīng)理”如果僅僅作為一個信息傳遞者，他的價值就是負數(shù)——因為他不僅沒有加速信息流動，反而可能因為主觀過濾而導致信息失真。

企業(yè)現(xiàn)在的共識是：我們需要的是既能下場打仗，又能帶隊的教練，而不是純粹的 Manager（只動嘴不動手的監(jiān)工）。

三、 絕地求生：中層管理者的三條轉(zhuǎn)型之路

面對“前有高層施壓，后有 AI 追趕”的局面，中層管理者唯有進化，才能生存。以下是三個具體的轉(zhuǎn)型方向：

1. 轉(zhuǎn)型為“AI 架構(gòu)師”與“業(yè)務(wù)翻譯官”

核心邏輯： AI 很強，但 AI 不懂業(yè)務(wù)背景。

未來的管理者，不再是分配任務(wù)給“人”，而是分配任務(wù)給“人+AI”。你不需要自己寫代碼，但你必須知道如何將一個模糊的業(yè)務(wù)目標（如“提升 20% 續(xù)費率”），拆解為 AI 可執(zhí)行的工作流。

場景舉例： 以前你盯著下屬寫周報；現(xiàn)在，你構(gòu)建了一套工作流，讓 AI 自動抓取數(shù)據(jù) 提交記錄、任務(wù)進度和飛書文檔，每周五自動生成可視化的項目風險報告。你的價值從“催收”變成了“設(shè)計這套自動化系統(tǒng)”。

2. 成為跨部門協(xié)作的“破壁者” 

核心邏輯： AI 智商很高，但情商為零。它搞不定辦公室政治，也解決不了利益分配沖突。

在 To B 企業(yè)，跨部門協(xié)作（銷售 vs 產(chǎn)品，交付 vs 研發(fā)）永遠是痛點。AI 無法說服一個固執(zhí)的財務(wù)總監(jiān)多批一筆預算，也無法在一個憤怒的大客戶面前通過情感安撫挽回訂單。

轉(zhuǎn)型策略： 停止做“監(jiān)工”，開始做“外交官”。將精力從團隊內(nèi)部的微觀管理，轉(zhuǎn)移到團隊外部的資源整合上。你的 KPI 應(yīng)該是：解決了多少個跨部門的卡點，而非開了多少次內(nèi)部例會。

3. 從“管理崗”回歸“超級專家崗”

核心邏輯： “當官”不再是唯一的上升通道。隨著 AI 賦能，一個資深專家利用 AI 工具，其產(chǎn)出可能抵得上 2020 年的一個 5 人小團隊。組織需要建立真正的“雙通道”文化。

行動建議： 對于那些厭倦了寫 PPT、做績效面談，但業(yè)務(wù)能力極強的中層，退一步海闊天空。

利用你在行業(yè)積累的 10 年經(jīng)驗，配合 AI 工具，成為公司內(nèi)的“超級個體”。你會發(fā)現(xiàn)，不僅薪資沒有降低，反而因為甩掉了“管人”的包袱，職業(yè)安全感和成就感大幅提升。

“以前你為了‘管人’而精疲力竭，未來你因‘管 AI’而把自己活成了一支隊伍。”

END

2025 年的這場危機，本質(zhì)上是對“管理紅利”的清算。

那個靠“信息差”和“指令傳遞”就能穩(wěn)坐中層的時代結(jié)束了。未來的 To B 組織里，只會有兩種人：一種是定義問題的人（利用 AI 解決復雜問題），另一種是解決人際問題的人（搞定 AI 搞不定的關(guān)系）。

這就是留給管理者的最后兩張船票。你是選擇上船，還是在舊時代的甲板上等待沉沒？

       原文標題 : To B 企業(yè)的“中層消亡史”：當 AI 接管 80% 執(zhí)行，誰在裸泳？