中國汽車產(chǎn)業(yè)已進(jìn)入合資合作2.0時代。在新汽車時代，“歸位”是合資外資企業(yè)的一個時代新命題。從“技術(shù)輸入”到“融合共創(chuàng)”，從“在中國，為中國”到“在中國，為世界”，這是其從站位轉(zhuǎn)換到體系升級的深度自我變革軌跡。在開放包容的汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，搶抓轉(zhuǎn)型升級窗口期時不我待。

圍繞“新合資時代”，《汽車縱橫》特作本期“封面故事”專題報道。本專題報道共9篇，今天發(fā)布第5篇，敬請關(guān)注。

過去幾年，中國汽車產(chǎn)業(yè)的敘事像是按下了快進(jìn)鍵：技術(shù)躍遷、市場重構(gòu)、競爭濃度上升，每個季度都像一個新的賽季，但“衡量”勝利的標(biāo)準(zhǔn)與維度卻時時變化。

在此進(jìn)程中，外資與合資品牌感受尤為明顯。新能源時代的變量層出不窮，規(guī)則在變、節(jié)奏在變，而它們必須在變化之中重新找到自己的參考坐標(biāo)。

今年以來，一些原本被質(zhì)疑“響應(yīng)不夠快”的合資品牌，開始憑借更清晰的本土化判斷重新回到競爭中心。無論是奧迪、豐田、日產(chǎn)陸續(xù)推出更貼近國內(nèi)消費(fèi)預(yù)期的新能源合資產(chǎn)品，還是大眾與小鵬攜手打造的“與眾”系列加速補(bǔ)齊智能化短板，亦或奔馳在下一代純電平臺中強(qiáng)化本土軟件團(tuán)隊的深度參與。這些產(chǎn)品并不意味著外資與合資品牌完全解決了問題，卻宣告著一個趨勢：并未退出競爭，而是在重設(shè)自己在中國市場的位置。

整車廠的動作只是故事表層；供應(yīng)鏈端的變化，則更像一場靜悄悄但影響深遠(yuǎn)的結(jié)構(gòu)重整。在電動化大規(guī)模普及、智能網(wǎng)聯(lián)技術(shù)高速迭代的大背景下，動力系統(tǒng)、電控架構(gòu)與軟件能力的復(fù)雜度不斷疊加，全球供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定性也持續(xù)傳導(dǎo)至本地運(yùn)營體系。對外資零部件企業(yè)而言，這意味著過去相對確定的“模塊化競爭”邏輯正被打破——在新能源滲透率極高的中國市場，沒有一家頭部整車廠愿意再接受“買來即用”的通用方案。它們需要系統(tǒng)能力、需要深度綁定、需要參與研發(fā)共定義。這讓任何想繼續(xù)維持話語權(quán)和定價權(quán)的外資零部件廠商而言，一個現(xiàn)實(shí)逐漸清晰：中國不再只是“必須保持份額的市場”，而是一個必須從內(nèi)部理解、參與、甚至共同塑造的技術(shù)生態(tài)系統(tǒng)。

于此，外資零部件廠商的新一輪在華布局，不再是簡單的“擴(kuò)產(chǎn)”或“降本”，而是在“在地生產(chǎn)”與“全球網(wǎng)絡(luò)”之間重新尋找平衡：哪些核心研發(fā)要前置在中國？哪些技術(shù)節(jié)點(diǎn)必須與本土車企共同定義？在高強(qiáng)度競爭的生態(tài)中，如何從被動響應(yīng)轉(zhuǎn)向主動協(xié)同？以及，未來要以怎樣的角色繼續(xù)嵌入？

這些問題促使外資零部件廠商開始調(diào)整組織、技術(shù)和決策鏈路，試圖在最具活力的中國市場里，以更開放的方式、更快的節(jié)奏重新與行業(yè)共振。

從本地化制造到本地化定義

過去十年，中國新能源汽車的高速發(fā)展構(gòu)成了一股持續(xù)上升的力量，推動整個零部件體系進(jìn)入深層重整。對外資零部件廠商來說，這種變化不只是壓力，更是一種被迫升級的機(jī)制：越是靠近中國市場的前沿，就越能感受到“在華制造”正向“在華研發(fā)”躍遷，而從技術(shù)移植走向技術(shù)共創(chuàng)已不再是可選項(xiàng)，而是生存方式。

在電動化時代，關(guān)鍵零部件已無法沿用通用模板或通過簡單模塊化復(fù)制。高集成電驅(qū)、極限優(yōu)化的熱管理、電池管理系統(tǒng)與整車控制器的實(shí)時協(xié)同，都要求供應(yīng)商在研發(fā)初期就進(jìn)入整車定義前臺。誰越早進(jìn)入前臺，誰越接近價值鏈核心。因此，外資零部件企業(yè)形成了越來越清晰的共識：中國不能只是制造體系的末端，而必須成為研發(fā)體系的前置節(jié)點(diǎn)。

博世是“重心前移”的典型實(shí)踐者。其蘇州基地已從傳統(tǒng)制造工廠轉(zhuǎn)變?yōu)槿�球范圍�?nèi)研發(fā)與制造深度融合的重要節(jié)點(diǎn)，圍繞電驅(qū)、電池管理和電控系統(tǒng)重建研發(fā)鏈路。實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證、算法迭代等關(guān)鍵流程的節(jié)奏正逐步貼合中國整車廠的開發(fā)周期，使其在前期定義與快速迭代中擁有更高參與度。

類似變化同樣發(fā)生在采埃孚。其張家港基地曾經(jīng)以底盤機(jī)械加工與變速器裝配為主，如今已擴(kuò)展到智能底盤、電驅(qū)一體化等關(guān)鍵研發(fā)任務(wù)。面對電動車對空間、能效、集成度的極致要求，其中國團(tuán)隊提出“模塊化線控底盤”架構(gòu)，并基于軟件調(diào)度實(shí)現(xiàn)底盤、轉(zhuǎn)向、懸架系統(tǒng)的動態(tài)協(xié)同。這一項(xiàng)目由中國工程師主導(dǎo)，從需求洞察到架構(gòu)定義完全以中國市場為起點(diǎn)，成為采埃孚全球體系中少見的“由中國反向驅(qū)動總部”的案例。

這些轉(zhuǎn)變說明，外資零部件廠商的研發(fā)前臺正在實(shí)質(zhì)性遷移。它們不再是將海外方案“適配中國”，而是將中國需求直接“寫入”全球產(chǎn)品體系。研發(fā)資源不再依照總部規(guī)劃單向下沉，而是因?yàn)橹袊�市場的�?jié)奏與復(fù)雜度被主動前置。

同時，技術(shù)轉(zhuǎn)型也帶來了相應(yīng)的組織重塑。傳統(tǒng)的“總部集中式”管理模式在新能源時代顯得越來越滯后，已無法匹配中國市場的快速變化。由此，采埃孚、法雷奧、舍弗勒等企業(yè)開始在中國推行“共研組織結(jié)構(gòu)”：研發(fā)目標(biāo)由本地與整車廠共同定義，資源按項(xiàng)目需求靈活配置，驗(yàn)證節(jié)奏與主機(jī)廠同步。組織的扁平化讓研發(fā)周期顯著縮短，也讓本地團(tuán)隊獲得更多架構(gòu)性話語權(quán)。舍弗勒太倉創(chuàng)新中心的系統(tǒng)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，以及法雷奧在智能熱管理中由中國團(tuán)隊反向牽引項(xiàng)目，均說明技術(shù)本地化正在從工程層面延伸到方法論與組織層面。

更值得注意的是，中國正在成為外資廠商全球產(chǎn)品體系的反向驅(qū)動力。博世在蘇州主導(dǎo)的800V電驅(qū)平臺進(jìn)入其歐洲標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)；采埃孚在華開發(fā)的電控懸架算法成為下一代平臺的基礎(chǔ)模塊之一。人才結(jié)構(gòu)也隨之演變，隨著中國工程師在架構(gòu)定義與項(xiàng)目決策中所占比重不斷提升，部分企業(yè)在華技術(shù)決策權(quán)已超過四成，“本地研發(fā)中心”正在從執(zhí)行型功能部門走向集團(tuán)的戰(zhàn)略部門。

隨著技術(shù)、文化與工程方法論的融合，中國團(tuán)隊正在掌握更完整的系統(tǒng)性創(chuàng)新能力——從單點(diǎn)優(yōu)化跨向整體架構(gòu)設(shè)計。電動化并不是終點(diǎn)，而是進(jìn)入系統(tǒng)創(chuàng)新的入口。下一階段的競爭將從組件層面轉(zhuǎn)向跨域協(xié)同：整車電氣架構(gòu)、能量流管理、熱管理與驅(qū)動協(xié)同、AI預(yù)測控制、智能制造……都要求外資零部件企業(yè)從“供應(yīng)者”轉(zhuǎn)向“共同構(gòu)建者”。博世通過數(shù)字孿生與云端驗(yàn)證構(gòu)建的本地工程體系，正是這種角色進(jìn)化的體現(xiàn)。

隨著整車廠越來越傾向于構(gòu)建自己的平臺體系，供應(yīng)商與主機(jī)廠之間的關(guān)系也從“需求—供應(yīng)”模式轉(zhuǎn)向“共同定義—共同落地”。在這樣的語境下，外資零部件企業(yè)在中國已不再只是供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)，而正成為創(chuàng)新鏈節(jié)點(diǎn)，融入主機(jī)廠的設(shè)計體系。電動化的長周期積累，使中國逐漸成為許多跨國零部件企業(yè)事實(shí)上的“第二研發(fā)總部”。

從硬件供應(yīng)到計算平臺共創(chuàng)

當(dāng)電動化從導(dǎo)入期邁向成熟期，行業(yè)下一次深層重構(gòu)來自智能化。不同于電動化以單點(diǎn)技術(shù)突破為主，智能化更像是一種持續(xù)的滲透：電子電氣架構(gòu)被重寫，軟件迭代不斷加速，整車競爭邏輯從機(jī)械系統(tǒng)轉(zhuǎn)向計算體系。對于外資零部件企業(yè)來說，這并非“再做一條新產(chǎn)品線”，而是重新界定自身在整車價值體系中的位置。

在這一語境下，硬件逐漸成為軟件能力的承載體，而計算平臺則成為新的權(quán)力中心。從大陸集團(tuán)汽車業(yè)務(wù)中獨(dú)立出來的歐摩威集團(tuán)正是這一趨勢的縮影。過去，其業(yè)務(wù)按功能模塊劃分：儀表、座艙、駕駛輔助各自獨(dú)立推進(jìn)。然而當(dāng)“軟件定義汽車”（SDV）成為主流方向后，歐摩威在新一輪組織調(diào)整中將研發(fā)重心集中到以高性能計算平臺（HPC）為核心的平臺架構(gòu)上。其SmartCockpitHPC平臺把儀表、ADAS、娛樂等功能統(tǒng)一在同一計算平臺之上，通過中間件實(shí)現(xiàn)跨域融合及OTA迭代，使產(chǎn)品從“一次性交付”轉(zhuǎn)向“持續(xù)演進(jìn)”。這意味著誰在為整車搭建底座，誰就更接近技術(shù)主導(dǎo)權(quán)。歐摩威正在借此嘗試從“系統(tǒng)供應(yīng)商”進(jìn)一步邁向“平臺構(gòu)建者”。

智能化帶來的第二層變化，是供應(yīng)鏈內(nèi)部角色的重新定義。

2025年，博世智能出行與軟件中心將車輛運(yùn)動控制系統(tǒng)（VMC）與華為MDC平臺納入同一驗(yàn)證體系，通過統(tǒng)一接口和標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)跨域系統(tǒng)的協(xié)同驗(yàn)證，使不同供應(yīng)商、不同系統(tǒng)的集成方式從硬件拼接轉(zhuǎn)向軟件工程統(tǒng)一框架。類似的趨勢也出現(xiàn)在電裝身上。過去它主要交付電控單元，如今在與比亞迪、華為的合作中，參與范圍已延伸至感知算法、數(shù)據(jù)標(biāo)定等深層環(huán)節(jié)——意味著它不再只是鏈路中段的模塊提供者，而是進(jìn)入到系統(tǒng)定義環(huán)節(jié)。在智能化時代，供應(yīng)關(guān)系不再由合同節(jié)點(diǎn)區(qū)隔，而由數(shù)據(jù)流、算法版本與軟件節(jié)奏連接。

這種協(xié)同方式的演變，也迫使企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行“軟件化遷移”。

傳統(tǒng)V模型難以支撐智能駕駛和智能座艙的高速迭代。2025年，博世與歐摩威幾乎同時推動的軟件體系轉(zhuǎn)型，讓軟件工程師占比顯著提升，跨區(qū)域團(tuán)隊必須遵循統(tǒng)一節(jié)奏推進(jìn)版本迭代。工程流程從以需求凍結(jié)為前提的序列式開發(fā)，轉(zhuǎn)向敏捷開發(fā)與CI/CD的持續(xù)集成模式。采埃孚的組織調(diào)整更進(jìn)一步：根據(jù)其“NextGenerationMobility”戰(zhàn)略，原有按產(chǎn)品線劃分的結(jié)構(gòu)被拆解并重組為以場景和功能為核心的業(yè)務(wù)單元，其中“數(shù)字系統(tǒng)與軟件”與傳統(tǒng)機(jī)械業(yè)務(wù)并列成為集團(tuán)核心板塊，中國團(tuán)隊承擔(dān)的算法迭代工作顯著增加。邏輯很簡單——當(dāng)軟件成為整車競爭力的核心，組織形態(tài)必須匹配軟件的工作方式。

更關(guān)鍵的是，智能化并非全球同步推進(jìn)。不同市場節(jié)奏差異顯著，而中國因其市場規(guī)模、用戶開放度與主機(jī)廠迭代速度，正成為外資零部件廠商的“主戰(zhàn)場”，也是其智能化方案最具商業(yè)驗(yàn)證價值的試驗(yàn)場。

這些變化背后的共同趨勢是：中國的產(chǎn)業(yè)鏈速度正在重塑跨國企業(yè)的工程體系。智能化不是“做軟件”本身，而是對產(chǎn)業(yè)鏈角色、工程體系和平臺權(quán)力結(jié)構(gòu)的全面重構(gòu)。對外資零部件廠商而言，要在下一輪競爭中保持優(yōu)勢，已經(jīng)不能再以產(chǎn)品線定義自身，而必須以能力體系定義自身。對于它們來說，中國市場不僅意味著增長機(jī)會，更關(guān)系到技術(shù)路線能否真正跑通、組織能力能否真正完成升級。

從總部統(tǒng)籌到多中心協(xié)同

智能化浪潮正在重寫技術(shù)邏輯，而供應(yīng)鏈重構(gòu)則進(jìn)一步重寫跨國企業(yè)的經(jīng)營邏輯。過去三年，地緣摩擦、貿(mào)易政策逆風(fēng)與原材料波動，讓“全球統(tǒng)一供應(yīng)鏈”不再是默認(rèn)選項(xiàng)。近期安世半導(dǎo)體供應(yīng)鏈波動所帶來的連鎖反應(yīng)，更凸顯一個跨國零部件廠商無法回避的問題：如何在全球網(wǎng)絡(luò)與本地體系之間找到新的平衡點(diǎn)。

這種平衡不再是簡單的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移或成本優(yōu)化，而是組織形態(tài)本身的演進(jìn)：從單中心統(tǒng)籌，走走向區(qū)域自主與多中心協(xié)同，從總部指揮式網(wǎng)絡(luò)，過渡到依托本地節(jié)點(diǎn)的分布式體系。而中國，正是這場演化最具張力的試驗(yàn)場。

舍弗勒的路徑最為清晰：面對供應(yīng)安全要求與成本敏感度的上升，它在過去兩年持續(xù)強(qiáng)化在華及亞太的區(qū)域供應(yīng)體系，使區(qū)域中心具備研發(fā)、制造、采購、質(zhì)量在內(nèi)的完整鏈路。在太倉新投產(chǎn)的智能制造基地，裝配線按與德國總部一致的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行，而關(guān)鍵零部件的本地化率已超過七成。這一數(shù)字背后，是供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的再分配：本地供應(yīng)商被深度納入體系，本地組織擁有更高的決策權(quán)限，區(qū)域工廠也從“執(zhí)行端”變成承擔(dān)戰(zhàn)略職能的戰(zhàn)略角色。

如果說舍弗勒的行動尚聚焦于在制造端更多強(qiáng)化區(qū)域化，那么博世則在研發(fā)體系上做出更深調(diào)整。面對中國市場速度，總部研發(fā)節(jié)奏已經(jīng)不夠。其推進(jìn)的“研發(fā)雙循環(huán)體系”，讓中國研發(fā)從“執(zhí)行總部方案”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;主導(dǎo)適合本地技術(shù)路線的制定者”。2024年，博世在中國的研發(fā)投入已接近全球的五分之一，相關(guān)智能制造、測試中心實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品設(shè)計到工藝驗(yàn)證的完整閉環(huán)。在此基礎(chǔ)上，高效電驅(qū)、車身控制器、智能座艙等多個關(guān)鍵方向，越來越多由中國團(tuán)隊牽頭定義與開發(fā)。這不僅提升供貨效率，更改變了研發(fā)鏈條的結(jié)構(gòu)，使其在面對不確定性時具備更強(qiáng)的靈活適配能力。

在多中心布局的進(jìn)一步深化中，歐摩威的路徑更接近“網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同”。其提出以“區(qū)域價值鏈”為基礎(chǔ)的全球網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)讓中國成為自成體系的創(chuàng)新節(jié)點(diǎn)，而非全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的附屬環(huán)節(jié)。歐摩威在中國與上百家本地企業(yè)建立聯(lián)合開發(fā)體系，覆蓋半導(dǎo)體封測、功能安全件、車輛傳感器等關(guān)鍵領(lǐng)域。部分由中國團(tuán)隊牽頭開發(fā)的產(chǎn)品方案，已反向進(jìn)入歐洲項(xiàng)目，成為其全球供應(yīng)體系的一部分。這意味著技術(shù)起點(diǎn)正在從總部單一中心，轉(zhuǎn)向由區(qū)域市場共同生成、再回到全球網(wǎng)絡(luò)的循環(huán)模式。

與此同時，電裝與采埃孚呈現(xiàn)了另一種路徑：以共創(chuàng)為核心的研發(fā)協(xié)作。電裝在電驅(qū)、電控、熱管理等項(xiàng)目中，已不再延續(xù)總部主導(dǎo)、區(qū)域執(zhí)行的傳統(tǒng)流程，而是與本土主機(jī)廠共同定義接口、驗(yàn)證流程與系統(tǒng)架構(gòu)。這使其在中國獲得了更高的系統(tǒng)設(shè)計權(quán)，并能在產(chǎn)業(yè)節(jié)奏加速變化時保持與市場一致的敏捷性。采埃孚則通過智能底盤與電控集成領(lǐng)域構(gòu)建“模塊化協(xié)同開發(fā)”體系。其寧波研發(fā)中心的驗(yàn)證平臺支持跨品牌數(shù)據(jù)共享，使多個項(xiàng)目得以并行驗(yàn)證并迅速推向規(guī)�；瘧�(yīng)用。成熟技術(shù)方案也由此反向流入歐洲項(xiàng)目，形成真正意義的“雙向流動”，讓其在全球供應(yīng)體系中更加靈活。

將這些變化放在一起看，指向的是同一趨勢：全球價值鏈正在從單一中心驅(qū)動走向多極共生。

本地研發(fā)不再只是產(chǎn)品落地的輔助環(huán)節(jié)，而成為推動集團(tuán)技術(shù)路線向前的力量；區(qū)域制造不再是成本中心，而是提升供應(yīng)鏈韌性的關(guān)鍵樞紐；本地合作也不再只是供需關(guān)系，而是共創(chuàng)標(biāo)準(zhǔn)、共建能力的過程。

全球價值鏈重心正向中國側(cè)移

站在2025年這個并不平靜的時間節(jié)點(diǎn)回望，外資零部件廠商在中國的角色正悄然發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化。它們早已不再只是跨國體系的延伸部門，而在中國市場的高密度競爭和快速迭代中，被迫也被動地承擔(dān)起更具戰(zhàn)略性的職能。

最重要的變化是：中國開始從價值鏈的“應(yīng)用場景”走向“能力源頭”。過去，中國更多被視為高速增長的需求中心；如今，中國市場的技術(shù)密度、工程節(jié)奏與生態(tài)協(xié)同方式，正在反向定義跨國供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)路徑。研發(fā)節(jié)點(diǎn)被前置、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)被重寫、工程方法論被迫升級，這些調(diào)整不再是“本地化優(yōu)化”，而是一種面向未來的體系重組。

這種變化并非單一企業(yè)的行動，而是一種跨企業(yè)、跨技術(shù)領(lǐng)域的集體趨勢：或是研發(fā)中心開始承擔(dān)系統(tǒng)性任務(wù)而非適配性任務(wù)；或是工廠成為驗(yàn)證能力的一部分而非制造末端；更或是跨企業(yè)合作由供需關(guān)系延伸至標(biāo)準(zhǔn)共建和資源共享。這些趨勢共同指向一個共性，全球價值鏈正在走向多中心化，而中國正在成為其中最具牽引力的節(jié)點(diǎn)之一。

對跨國零部件廠商而言，這種格局變化既是壓力，也是一次重塑能力體系的窗口期。如何在不同市場節(jié)奏與不同技術(shù)路徑之間保持一致性，如何在全球不確定性中構(gòu)建穩(wěn)定的區(qū)域網(wǎng)絡(luò)，如何在競爭強(qiáng)度最高的中國市場保持持續(xù)創(chuàng)新……能否回答好這些問題，似乎也比市場份額的波動更為關(guān)鍵。

可以確定的是，全球產(chǎn)業(yè)的重整不會在短期停下，新能源、智能化與地緣政治的變量正不斷推高系統(tǒng)復(fù)雜度。面對這種復(fù)雜度，單點(diǎn)能力已經(jīng)難以支撐跨國供應(yīng)鏈的未來，而更開放、更協(xié)同、更能嵌入?yún)^(qū)域生態(tài)的組織模式，將成為決定企業(yè)競爭力的真正分水嶺。

注：本文首發(fā)于《汽車縱橫》雜志2025年12月刊“封面故事”欄目，原標(biāo)題為《外資零部件廠商如何游刃有余找到新位勢》，敬請關(guān)注。

圖片：來自網(wǎng)絡(luò)

文章：汽車縱橫

排版：汽車縱橫

       原文標(biāo)題 : 外資零部件廠商何以在中國紅海市場游刃有余